5 tips voor sterke besluitvorming in de volgende fase

De wederopstand van het coronavirus en de parallel met afwijkend gedrag in organisaties


Een tijd lang ging het goed: parken waren leeg, feestjes werden uitgesteld en in de supermarkten liepen we met een grote boog om elkaar heen. Langzaam zag iedereen het aantal besmettingen van het coronavirus dalen. In Nederland heersten gevoelens van opluchting, cohesie en trots.

Toch werd er op 6 augustus een nieuwe persconferentie ingelast, waarvoor zowel Mark Rutte als Hugo de Jonge eerder van vakantie moesten teruggekomen. Want: maatregelen werden met minder discipline nageleefd en de besmettingen toonden weer een stijgende trend. Ook op 18 augustus werd het land wederom bijeengeroepen omdat de gewenste resultaten uitbleven. Tot slot werd tijdens de meest recente persconferentie op 1 september duidelijk dat de dagelijkse besmettingen sinds de afgelopen weken wel iets stabiliseren, maar dat er nog steeds een stuk meer dagelijkse besmettingen zijn in vergelijking met juli.

Gehoorzaam zijn blijft lastig
Het langdurig naleven van de coronaregels blijkt voor mensen lastiger dan verwacht. Zelfs voor Ferdinand Grapperhaus, de minister van Justitie en Veiligheid die ons eerder zo streng toesprak, die ook zelf toch net wat soepeler omging met de coronaregels tijdens zijn bruiloft. De anderhalve meter afstand lijkt steeds minder te worden gezien als noodzaak en steeds meer als belemmering. Parken raken weer gevuld, feesten worden groter en per ongeluk een schouder aantikken van iemand in de supermarkt lijkt weer volkomen normaal. Doordat mensen afwijken van de gestelde regels, wordt het risico op ongewenste uitkomsten (in dit geval meer besmettingen) steeds groter.

Het verschijnsel dat mensen afwijken van regels en daardoor het risico op ongewenste uitkomsten vergroten is er een die veel partijen zullen herkennen ­­— zeker organisaties. In organisaties wordt al decennia geworsteld met de vraag hoe je ervoor zorgt dat werknemers de regels volgen. Om dit te bereiken wordt er veel geïnvesteerd in campagnes, trainingen en hervormingen van het beleid om het gedrag van werknemers binnen de kaders te houden. Dit is geen verrassende investering: de kosten van afwijkend gedrag van medewerkers zijn namelijk enorm. Zo werden de kosten van diefstal door Amerikaanse medewerkers in 2015 geschat op zo’n 50 miljard dollar (Henle et al., 2005). Daarnaast werden de kosten van fraude door medewerkers (wereldwijd) in 2013 geschat op 3,7 biljoen(ACFE, 2014). Ondanks forse investeringen van organisaties blijft het risico op afwijkend gedrag aanwezig. Recentelijk onderzoek toonde bijvoorbeeld aan dat 23% van de bevraagde 14.500 medewerkers regelmatig druk voelt om dingen te doen waarvan ze weten dat het afwijkt van de regels (Ivcevic, Menges, & Miller, 2020).

Waarom vinden we het zo lastig om ons langdurig aan regels te houden? In dit stuk worden een aantal verklaringen voor dit gedrag besproken. Er wordt afgesloten met praktisch advies om ervoor te zorgen dat mensen wél binnen de kaders blijven.

Een eerste stap naar afwijkend gedrag
Verschillende psychologische mechanismen kunnen verklaren waarom het risico op afwijkend gedrag groter wordt over tijd. Hieronder worden twee veelvoorkomende mechanismen besproken: mentale vermoeidheid en een sceptische houding.

1. Het effect van mentale vermoeidheid op het volgen van regels
Als we ons aan de regels willen houden, moeten we ons gedrag goed reguleren. We moeten ons natuurlijke gedrag ten slotte aanpassen zodat het binnen de gegeven kaders past. Uit onderzoek blijkt dat het reguleren van ons gedrag veel mentale inspanning van ons vraagt (Vohs & Heatherton, 2001). Bij langdurige mentale inspanning raken we “mentaal vermoeid”. In deze staat van mentale vermoeidheid hebben we minder energie over om ons gedrag te reguleren. Om energie te besparen, wordt ons gedrag in deze situatie vooral bepaald door onze impulsen en (oude) gewoontes: onze automatische piloot neemt de leiding (Baumeister, Vohs, & Tice, 2007; Maranges & Baumeister, 2016). Het probleem is dat onze automatische piloot vaak niet gewend is aan of minder rekening houdt met de regels.

Hoe intensiever we ons mentaal inspannen, hoe meer kans op mentale vermoeidheid en hoe lastiger het wordt om de regels te blijven volgen. Uit een onderzoek onder 4000 zorgmedewerkers bleek bijvoorbeeld dat deze medewerkers aan het einde van hun werkdag de richtlijnen voor het wassen van hun handen minder volgden (Dai, Milkman, Hofmann, & Staats, 2015). Het risico op mentale vermoeidheid is in de context van de coronaregels óf regels van organisaties groot, aangezien mensen zich maanden of zelfs jaren aan deze regels moeten houden. Dit maakt afwijkend gedrag op termijn aannemelijk in deze situaties.


2. De ontwikkeling van een sceptische houding
Regels zijn er om negatieve uitkomsten te voorkomen. Als deze regels gevolgd worden, dan blijven de ongewenste gevolgen ook beperkt. Dit is natuurlijk de bedoeling, maar brengt tegelijkertijd wel een risico met zich mee: mensen kunnen steeds sceptischer worden over de relevantie van regels.

Denk aan een student die netjes thuis is gebleven en in zijn kring niemand kent die ooit besmet is geraakt met het coronavirus. Of aan een werknemer die altijd documenten verstuurt via een beveiligde omgeving en nog nooit gehoord heeft van documenten die in verkeerde handen zijn gevallen. Door lange tijd niet in aanraking te komen met negatieve uitkomsten, kan zowel de student als de werknemer sceptisch worden: hoeveel effect hebben deze regels nou echt? Is er eigenlijk wel een reëel risico aanwezig? En is het wel nodig om alles zo strikt te volgen?

Het gevolg van deze groeiende sceptische houding? Er wordt steeds minder waarde gehecht aan de regelgeving en de motivatie om alle regels te blijven volgen daalt, met een grotere kans op afwijkend gedrag als resultaat.
 

Drifting into failure: hoe een eerste stap kan leiden tot een catastrofe
De hierboven beschreven mentale vermoeidheid en sceptische houding zijn slechts twee psychologische mechanismen die ervoor kunnen zorgen dat mensen de eerste stap zetten naar afwijkend gedrag, maar dit betekent niet dat dit gedrag meteen structureel of in extreme mate aanwezig is.  

Structureel en extreem afwijkend gedrag ontstaat vaak over een lange periode, waarbij het gedrag in milde mate begint maar verergert over tijd. Het begint met iets kleins, maar de grenzen worden steeds een beetje verlegd. Het omslaan van licht afwijkend gedrag naar extreem afwijkend gedrag wordt ook wel “drifting into failure” genoemd (Dekker & Pruchnicki, 2014). Wat eerst onschuldig gedrag lijkt, kan zo op termijn leiden tot enorme schade. Een aantal factoren zet dit proces in gang:

1. Mensen in de omgeving corrigeren niet
Onderzoek laat zien dat afwijkend gedrag sneller geaccepteerd wordt door anderen als het gedrag langzaam erger wordt in plaats van opeens in extreme mate aanwezig is (Gino & Bazerman, 2009). Een persoon die begint met licht afwijkend gedrag wordt hierdoor vaak niet gecorrigeerd door zijn of haar omgeving. Niemand wil ten slotte zeuren over iets kleins en daarmee een pretbederver zijn. Een collega die vijf minuutjes op Facebook zit, verlink je niet meteen aan je baas.

Zonder deze correcties zal de persoon zich steeds vrijer voelen om net wat vaker en net iets extremer afwijkend gedrag te vertonen. Daarbij heeft de afwezigheid van correcties nog een ander effect: er kan een cultuur ontstaan waarin het “normaal” wordt om lichtelijk af te wijken de regels én om daar niks over te zeggen. Dit maakt de weg vrij voor gedrag dat verder en verder afwijkt van de regels.

2. De gevolgen van afwijkend gedrag blijven onduidelijk
Zoals eerder besproken zijn ongewenste gevolgen van afwijkend gedrag vaak slecht zichtbaar als iedereen zich netjes aan de regels houdt. Deze ongewenste gevolgen blijven echter slecht zichtbaar bij licht afwijkend gedrag: gevolgen zijn meestal pas te zien wanneer veel mensen licht afwijkend gedrag vertonen óf wanneer een aantal mensen extreem afwijkend gedrag vertoont.

Voor het individu dat licht afwijkend gedrag vertoont, wordt door deze afwezigheid van gevolgen steeds bevestigd dat er geen risico’s zitten aan zijn of haar gedrag. Een persoon in deze cyclus zal zijn of haar grenzen steeds een klein stukje blijven verleggen, tot het bewijs waar hij of zij naar op zoek is wél opduikt (Dekker & Pruchnicki, 2014). Dit bewijs neemt vaak de vorm aan van een grote negatieve consequentie die voor veel schade zorgt. 

3. Extremer gedrag geeft extremere winst
Tot slot is het vertonen van extremer afwijkend gedrag vaak aantrekkelijk, omdat het afsnijden van meer bochten zorgt voor steeds meer persoonlijk gewin. Een feest geven met zeven mensen terwijl het maximum volgens de coronaregels op zes ligt, levert maar een klein beetje extra plezier op. Een feest met twintig man staat daarentegen garant voor een geweldige avond. En waar een werknemer een kwartiertje aan extra vrije tijd kan winnen door iets eerder naar huis te gaan zonder dit te melden, kan dezelfde werknemer miljoenen verdienen door een stuk extremer te zijn en grootschalige fraude te plegen.

De combinatie van de afwezigheid van een omgeving waarin gedrag wordt gecorrigeerd, het niet direct opmerken van (grote) ongewenste gevolgen en de aanlokkelijkheid van meer persoonlijk gewin is een gevaarlijke. Mensen worden hierdoor gemotiveerd om steeds één stapje verder te gaan, tot ze op een punt zijn waarop het bijna niet meer goed kán gaan.

Advies   

  • Beperk de mentale belasting van regels
    Het reguleren van gedrag zorgt altijd voor mentale belasting, maar de intensiteit van deze belasting kan je beperken. Zorg bij de communicatie van regels voor een juiste balans tussen volledigheid en een makkelijke interpretatie. Een document van 100 pagina’s waar alles uitgebreid beschreven staat is wel volledig, maar te complex om dagelijks gedrag op aan te passen.

    Gebruik bijvoorbeeld infographics, illustrerende video’s of rollenspellen om regels te verduidelijken. Daarnaast kan nudging een effectieve manier zijn om gedrag te sturen zonder dat het voor de doelgroep veel mentale energie kost. Denk aan loopstroken in het winkelcentrum om de afstand tussen mensen te borgen of aan pop-ups op de computer van een werknemer met een herinnering om de computer te vergrendelen als hij of zij wegloopt.

  • Verhoog het verwachte risico
    Algemene statistieken of voorbeelden over risico’s zijn vaak onvoldoende om de risicoperceptie en het gedrag van mensen te veranderen. Het moment dat risico’s dichtbij komen is pas het moment dat mensen op hun gedrag gaan letten. De sleutel hierbij is het verhogen van de persoonlijke relevantie. Zet statistieken of voorbeelden effectief in door ze nauw te koppelen aan jouw specifieke doelgroep. Gebruik bijvoorbeeld (anonieme) voorbeelden van voormalige collega’s met dezelfde functie die afweken van de regels en met negatieve gevolgen in aanraking zijn gekomen of geef statistieken over het hoge risico op coronabesmettingen in een specifieke wijk die veel problemen oplevert.


Overweeg hierbij ook andere communicatievormen om de risico’s levendig te maken. Denk aan een filmpje over ouderen die thuis zitten, zodat mensen visueel zien voor wie ze ze afstand houden. Onderzoek toont aan dat mensen hun gedrag hierdoor eerder aanpassen (Jenni & Loewenstein, 1997; zie ook “identifiable victim effect”). Of maak een “experience room” met verschillende audio-opnames van (oud)-collega’s, waarin ze vertellen welke negatieve gevolgen zij hebben meegemaakt omdat zij of anderen in hun omgeving regels niet hebben gevolgd. Het inspelen op verschillende zintuigen kan de belevenis van potentieel risico versterken en daarmee het gedrag in de goede richting sturen.

  • Spreek mensen direct aan op onwenselijk gedrag, maar ook op wenselijk gedrag
    Een cultuur waarin het normaal is om van de regels af te wijken en om anderen hier niet op aan te spreken kan snel ontstaan. Spreek mensen zo snel mogelijk aan op hun gedrag en spoor anderen aan om hetzelfde te doen zodat de juiste norm wordt neergezet. Óók als het maar om iets kleins gaat. Benoem dat je het niet gewenst vindt als een goede vriendin je toch een knuffel probeert te geven en spreek een collega aan als je het idee hebt dat uren niet eerlijk geschreven worden.

    Werk in plaats daarvan aan een cultuur waarin het wél normaal is om je aan de regels te houden door het gewenste gedrag structureel te belonen. Het ligt voor de hand om dit te doen, maar toch wordt dit in de praktijk vaak verwaarloosd. Gewenst gedrag wordt vaak gezien als iets wat vanzelfsprekend is, waardoor beloningen of aanmoedigingen uitblijven. Om op het juiste gedrag én de juiste cultuur te sturen is een actieve rol nodig: complimenteer je vriendin de volgende keer als ze je op afstand begroet en geef je collega een aanmoediging als hij of zij netjes de juiste uren schrijft.

  • Verplaats je in de doelgroep
    Tot slot lijkt het volgen van regels altijd makkelijk en logisch als je ze zelf (deels) hebt gemaakt, maar de doelgroep waar het voor gemaakt is kan dit anders ervaren. Betrek je doelgroep bij het ontwerp of het aanpassen van de regels. Gebruik bijvoorbeeld surveys of interviews om te identificeren welke zorgen mensen hebben, welke barrières zij zien of ervaren in het volgen van de regels en wat zij nodig hebben om de regels wél langdurig te kunnen volgen. Door je doelgroep te betrekken voorkom je dat jouw eigen blinde vlekken de effectiviteit van de regels in de weg staan. Combineer de inzichten die je uit jouw doelgroep haalt met jouw eigen inzichten over nalevingsgedrag voor effectieve regelgeving.

Bronnen

ACFE, (2014). Report to the nations on occupational fraud and abuse. Verkregen van https://www.acfe.com/

Baumeister, R., Vohs, K., & Tice, D. (2007). The Strength Model of Self-Control. Current Directions in Psychological Science, 16(6): 351-355.

Dai, H., Milkman, K. L., Holfman, D. A., & Staats, B. R. (2015). The Impact of Time at Work and Time off From Work on Rule Compliance: The Case of Hand Hygiene in Healthcare. Journal of Applied Psychology, 100(3): 846-862.

Dekker, S & Pruchnicki, S. (2014). Drifting into failure: Theorising the dynamics of disaster incubation. Theoretical Issues in Ergonomics Science 15(6): 1-11.

Gino, F. & Bazerman, M. (2009). When misconduct goes unnoticed: The acceptability of gradual erosion in others’ unethical behavior. Journal of Experimental Social Psychology, 45: 708-719

Henle, C., Giacalone, R., & Jurkiewicz, C. (2005). The role of ethical ideology in workplace deviance. Journal of business ethics, 56(3): 219-230

Ivcevic, Z., Menges, J., & Miller, A. (2020). How Common Is Unethical Behavior in U.S. Organizations? Verkregen van https://hbr.org/

Maranges, H & Baumeister, R. (2016). Self-control and ego depletion. In book: The handbook of self-regulation (pp.42-61): Guilford.

Vohs, K. D., & Heatherton, T. F. (2001). Self-esteem and threats to self: Implications for self-construals and interpersonal perceptions.Journal of Personality and Social Psychology, 81(6): 1103–1118.

Share and Enjoy:
  • Print
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • email

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *