Aansturen op kwantitatieve doelen werkt averechts

Femke de Vries is managing partner bij &samhoud

De gemiddelde krantenlezer kijkt nauwelijks meer op van nieuwe berichten over de Belastingdienst die jarenlang de rechten van burgers aan zijn laars lapte. Alles mocht in de strijd tegen fraude. Bij die berichten gaan mijn gedachten terug naar twintig jaar geleden, toen ik als jonge ambtenaar verantwoordelijk werd voor de fraudebestrijding bij de Douane in Rotterdam. Bovenaan het rijtje afspraken waarop ik werd beoordeeld stond het aanleveren van 25 fraudezaken bij de fiscale opsporingsdienst Fiod. Hoe het aantal van 25 tot stand kwam, is me tot op de dag van vandaag een raadsel.

Illustratie: Hein de Kort voor Het Financieele Dagblad

Niet het aantal potentiële fraudezaken leek leidend, maar de opsporingscapaciteit van de Fiod. Het is immers niet de bedoeling dat rechercheurs duimen zitten te draaien dus: hup aan het werk en geef ze die zaken. Het gevolg was dat mijn team en ik gedurende het jaar elke potentiële zaak onder het vergrootglas legden met op de achtergrond de onuitgesproken hoop dat er sprake van fraude zou zijn. Ik prijs me achteraf gelukkig dat we niet erg succesvol waren.

Heel Nederland lijkt het er inmiddels over eens wat de oplossing van de problemen bij de Belastingdienst moet zijn: een cultuuromslag. Maar wat onderbelicht blijft in het debat is dat zo’n cultuuromslag nooit succesvol wordt zonder kritisch te kijken naar de doelen waarmee een organisatie en haar medewerkers op pad worden gestuurd. Vooral kwantitatieve prestatiedoelen zorgen voor een krachtige onderstroom waarmee medewerkers en leiding als je niet oplet onbedoeld alsnog van de gewenste cultuur afdrijven. Zoals een drenkeling in de zee. Het resultaat laat zich raden. Alle investeringen in een cultuuromslag ten spijt.

‘Doelen stellen is als voorschrijven van medicijnen: doseren, alert zijn en toezien op resultaat’

In een artikel met de veelzeggende titel ‘Op hol geslagen doelen’, betoogt onder andere de bekende Amerikaanse psycholoog Max Bazerman dat er te veel vertrouwen is in het (vermeende) positieve effect van het stellen van doelen binnen organisaties, en veel te weinig oog is voor de schade die door die doelen wordt veroorzaakt.

Zo tast een sterke sturing op doelen in organisaties de intrinsieke motivatie van medewerkers aan. Bazerman en co illustreren dit met een ludiek onderzoek naar een fenomeen dat inwoners van New York al jaren bezighield. Hoe kan het toch dat er op regenachtige dagen zo veel minder taxi’s lijken te zijn. De toegenomen vraag lijkt het voor de hand liggende antwoord. Maar wat bleek: als het regent halen chauffeurs al vroeg op de dag hun omzet omdat meer mensen ‘s morgens een taxi nemen. Wanneer het doel is bereikt, is het tijd om naar huis te gaan. Het resultaat: minder taxi’s. De boodschap: strakke sturing op kwantitatieve doelen leidt ertoe dat als het doel is gehaald mensen een tandje terugschakelen.

Tunnelvisie

De auteurs zetten aan de hand van een waslijst voorbeelden haarfijn uiteen hoe sturing kan leiden tot dramatische effecten, zoals we hebben gezien bij de Belastingdienst. Het stellen van heel specifieke of ambitieuze doelen leidt bijvoorbeeld gemakkelijk tot tunnelvisie bij medewerkers. Die zullen zich alleen nog maar richten op die specifieke doelen en elk ander belang uit het oog verliezen. Het gevolg: onethisch gedrag, medewerkers die meer risico nemen en blijvende schade aan de organisatiecultuur. De organisatiedoelen worden bovendien een excuus om het eigen gedrag goed te praten.

Een herkenbaar beeld voor de Belastingdienst, maar ook geen onbekend fenomeen in andere organisaties. Aangespoord door het motto ‘Eight is great’ openden medewerkers van de Amerikaanse bank Wells Fargo op grote schaal neprekeningen. Het leverde Wells Fargo een boete op van $3 mrd en de acht bestuurders een beroepsverbod en nog eens $59 mln boete.

Het ‘Eight is great’-voorbeeld laat zien hoe doelen soms volstrekt uit de lucht zijn gegrepen. Ook dat komt in de beste families voor. Een kennis die jarenlange onderzoek deed naar de cultuur bij een grote buitenlandse organisatie, vroeg ooit een manager hoe verkoopdoelen voor medewerkers werden bepaald. Het is een kwestie van sweating the horse, was het antwoord. De lat zo hoog mogelijk leggen en dan kijken waar het schip strandt. Geen wonder dat medewerkers met de spreekwoordelijke oogkleppen op het jaar doorgingen.

Veel organisaties hebben hun hoop gevestigd op een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve doelen om dit soort uitwassen te voorkomen. Niet alleen je omzetdoel halen, maar ook goed samenwerken met je collega’s. Een goed streven, zo’n balanced score card maar onderzoek laat zien dat het lastig is doelen daadwerkelijk in balans te houden. Mensen die kwantitatieve en kwalitatieve doelen krijgen, zijn geneigd zich vooral op de kwantitatieve te richten. Bij doelen uitgedrukt in getallen kun je immers eenvoudig aantonen dat ze gehaald zijn. Zowel bij het stellen van doelen als bij pogingen ze te halen, speelt behoefte aan controle en de wens verantwoording af te leggen een grote rol. Dat zorgt dat kwalitatieve doelen snel onderaan de lijst belanden.

Voorkomen

Bij het stellen van doelen is het daarom net als bij het voorschrijven van medicijnen schrijft Bazerman: voorzichtig doseren, alert zijn op bijwerkingen én toezien op het resultaat. De leiding van de Belastingdienst zal zich voor het hoofd slaan, omdat ze jarenlang blind is geweest voor de onbedoelde effecten van de sterke kwantitatieve sturing.

Maar voor al die andere organisaties die zich dit najaar weer storten op bedrijfsplannen en doelstellingen is het nog niet te laat. Het loont echt om vooraf na te denken over onbedoelde effecten van organisatiedoelen. Voorkomen is nog altijd beter dan genezen.

Femke de Vries is managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de RUG en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.

Share and Enjoy:
  • Print
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • email

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *