Share – learn & dine: CIO inspiration dinner

Lockdown and crisis: why now is THE time to...

Crisisreflex- succesvol of contraproductief? 8 lessen voor leiders in de Corona crisis

Crisisreflex van leiders
Het coronavirus heeft hoogstwaarschijnlijk grote negatieve gevolgen voor onze economie en het voortbestaan van veel organisaties. Leiders spelen een cruciale rol om hun organisaties door deze crisis te leiden. Janka Stoker en Harry Garretsen schreven een interessant artikel in het FD over de crisisreflex van leiders. (https://fd.nl/opinie/1337866/de-crisisreflex-van-leiders-te-veel-sturing-en-te-weinig-vertrouwen). Gedegen onderzoek over het gedrag van leiders in crisis situaties laat zien dat leiders directief worden, strakker sturen, zelf beslissingen nemen en meer controle uitoefenen*. Dit schept duidelijkheid en concrete richtlijnen. In eerste instantie erg functioneel en nodig, maar niet voor te lang. Directief leiderschap zorgt namelijk ook voor risico mijdend gedrag en een vermindering van flexibiliteit en innovatie: juist eigenschappen die mensen nodig hebben tijdens een crisis.

Waardoor wordt dit gedrag van leiders getriggerd?
Een psychologisch model uit de groepsdynamica, ontwikkeld door Bruce Tuckman, geeft hier wellicht een goede kijk op. Teams en organisaties gaan door fases in hun ontwikkeling voordat ze een goede performance neer kunnen zetten. Als een team in de start fase zit, of de groep samenstelling of kaders veranderen, komen zij in een chaotische, stormachtige fase terecht. Teamleden hebben geen duidelijke richting en hebben een leider nodig die hen duidelijk vertelt wat er moet gebeuren en welke richting ze op gaan. Crisis situaties zorgen ervoor dat teams, en organisaties, terug geworpen worden in deze ‘storming’ fase. Dit vraagt om duidelijk en sturend leiderschap. Maar zodra een team uit deze fase komt en toe wilt werken naar high performance zal een leider zijn of haar gedrag aan moeten passen en meer vertrouwen en vrijheid moeten geven om te werken als een echt ‘high performing’ team.

Naast groepsdynamica, bieden inzichten uit de gedragswetenschap ook verduidelijking wat invloed kan hebben op het gedrag van leiders in crisis situaties. Zo verwachten we vaak direct resultaat van acties en komt er endorfine vrij in de hersenen wanneer iets resultaat oplevert. Dit wordt ook wel de need for instant gratification genoemd. Mogelijk zijn leiders sturend in de hoop dat dit sneller tot resultaat leidt, om aan deze menselijke behoefte te voldoen. Een andere bias die van invloed kan zijn is de action bias. Mensen hebben een natuurlijke neiging ‘iets te gaan doen’ om controle over een situatie te krijgen, zeker in tijden van onzekerheid. Controlerend en sturend gedrag kan een ‘ik doe in ieder geval wat ik kan’ gevoel geven. Voor veel leiders een bevredigend gevoel om in de actie modus te zijn. Tot slot hebben mensen een natuurlijke hekel aan verliezen dus reageren mensen sterker op een verlies dan een winst van zelfde omvang (loss aversion). In een situatie van crisis ligt verliezen binnen handbereik. Leiders zetten in zo’n situatie daarom alles op alles om dat verlies te voorkomen. Directief communiceren kan een gevoel van controle geven waarmee ze het verlies voor hun gevoel kunnen voorkomen. Zoals je ziet is de respons van leiders dus vaak een functionele en menselijke reactie op een crisis. Uit de praktijk blijkt echter dat dit sturende en controlerende gedrag behoorlijk volhardend is. Ook als het niet meer nodig is of zelfs na een crisis.

Waarom is dit een risico?
Voor de continuïteit van bedrijven is stijlflexibiliteit van leiders essentieel. Leiders zullen na de crisisreflex juist moeten stimuleren dat hun medewerkers op zoek gaan naar nieuwe oplossingen, open staan voor andere ideeën en werkwijze. Daarvoor is vertrouwen en delegeren cruciaal. Leiders die blijven varen op sturend en directief gedrag vormen een zogeheten ‘gedragsrisico’ voor de organisatie (ook wel: ‘behavioural risk’). Waarom? Amy Edmondson, Professor van Harvard Business School, beschrijft goed wat er gebeurt in dit soort situaties. Weinig vertrouwen activeert het angst centrum in de hersenen, wat de drang tot vechten of vluchten stimuleert. Dit zorgt voor een minder goed geheugen, slechtere informatie verwerking en niet open staan voor onbekende zaken (fixed mindset). Dit heeft impact op gedrag van mensen. Het zorgt voor een vermindering in leergedrag, hulp vragen, ideeën en uitspreken. Dit heeft uiteindelijke een enorme impact op creativiteit, innovatie en performance.

In de crisis is het dus van enorm belang om strakke maatregelen te combineren met aandacht voor mensen en focus op kansen en ideeën. Een grote uitdaging voor leiders om beide stijlen te combineren in dezelfde periode. Daarnaast is het ook belangrijk hoe organisaties uit de crisis komen. Vertrouwen, innovatie en creativiteit is essentieel vóór opbouw. Als dit tijdens de crisis al aangewakkerd is komen organisaties beter de crisis uit.

Wat kan je doen als leider, naast strakke sturing en maatregelen, om meer vertrouwen te creëren en innovatieve oplossingen te stimuleren? We hebben hieronder 8 tips gebaseerd op inzichten uit de gedragswetenschap:

Bij &samhoud consultancy hebben we de overtuiging dat leiderschapsgedrag de sleutel tot succes is. Wil je meer weten of benieuwd hoe wij leiders verder helpen te ontwikkelen? Neem dan gerust contact op met Roosmaryn Spliet, Leonie Arkesteijn of Koen Husmann.

* Onderzoek van de RUG: het effect van financiële crisis op leiderschapsgedrag. 20.000 leidinggevenden, 980 organisaties en 36 landen

Share and Enjoy:
  • Print
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • email

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *