Cultuurverandering moet je niet alleen kwantificeren

Weinig cartoons zullen zoveel uitgeknipt en opgeplakt zijn als de befaamde Fokke en Sukke waarin wordt aangekondigd dat de cultuuromslag op donderdag om vier uur plaatsvindt. In veel organisaties is bij de koffieautomaat smakelijk gelachen om het idee dat een cultuurverandering strak kan worden gepland en uitgevoerd. Niets zo weerbarstig immers als het veranderen van een organisatiecultuur. Toch hebben veel organisaties grote ambities als het gaat om verandering van cultuur en gedrag.

De meeste leiders realiseren zich inmiddels dat een cultuurverandering een lang en taai proces is, dat bovendien niet altijd gemakkelijk te sturen is. Desondanks is er een grote behoefte om de voortgang ervan te meten en van meetbare doelen te voorzien. Zo kondigde staatssecretaris Menno Snel aan dat hij een onderzoeksbureau vraagt om een cultuuranalyse bij de Belastingdienst te doen én mijlpalen te formuleren om tussentijds te sturen en te rapporteren over de voortgang van de cultuurverandering.

‘Meten van cultuurverandering komt vaak door de wens om verantwoording af te leggen’

Rapportcijfer
Die behoefte om een cultuurverandering te meten wordt vaak ingegeven door de wens om verantwoording af te leggen. In het geval van Snel aan de Tweede Kamer, bij bedrijven aan de interne of externe toezichthouder. Recent hoorde ik een bestuurder verzuchten dat hij dringend behoefte had aan een meetinstrument om de raad van commissarissen te laten zien dat hij voortgang boekt met de cultuurverandering. Liefst in de vorm van een rapportcijfer. De raad van commissarissen moet op zijn beurt aan de buitenwereld laten zien dat hij ‘grip’ houdt op de voortgang. Dat gaat makkelijker als die voortgang kan worden gemeten en bij voorkeur ook nog kan worden gekoppeld aan kwantitatieve doelen. Dit jaar een 6,9, volgend jaar een 7,3. Maar ook bij bestuurders zelf bestaat vaak een sterke wens om meetbaar te maken wat investeringen in bijvoorbeeld leiderschap en gedrag daadwerkelijk opleveren. Hoe weten we immers anders of ‘het’ werkt?

Het is verstandig dat bestuurders en commissarissen inzicht proberen te krijgen in de cultuur en de cultuurverandering binnen hun organisatie. Maar die wens vertaalt zich nu nog te vaak in het meten van kwantitatieve indicatoren en rapportages met groene en rode stoplichten. Daarmee dreigt het onderwerp cultuur sterk te worden versimpeld en te worden teruggebracht tot wat kwantitatief meetbaar is. Met als risico dat uit het oog wordt verloren wat echt nodig is om de cultuur te veranderen.

De behoefte om meetbare doelen te formuleren leidt tot een aantal valkuilen. De eerste is dat de indicatoren die gemakkelijk kunnen worden gemeten in veel gevallen slechts inzicht geven in de symptomen, maar niet in de daadwerkelijke grondoorzaken van een cultuurprobleem. Vaak wordt cultuur gemeten aan de hand van de beleving van medewerkers, het ziekteverzuim of het verloop. Die gegevens kunnen zeker inzicht geven in hoe de bedrijfscultuur wordt ervaren. Een hoog verzuim of verloop kan zelfs een van de risico-indicatoren zijn voor onethisch gedrag. Maar die cijfers zijn eerder de gevolgen van de bedrijfscultuur dan dat ze inzicht geven in de grondoorzaken. En een positieve score betekent ook niet per se dat het lek dan boven is. Wie de cultuur daadwerkelijk wil veranderen zal dieper moeten graven.

Sociaal wenselijk
In de tweede plaats wordt bij het meten van cultuurverandering vaak primair gebruik gemaakt van vragenlijsten, waarbij medewerkers wordt gevraagd hoe zij de organisatiecultuur beleven. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt echter dat mensen geneigd zijn vragenlijsten positiever te beantwoorden, bijvoorbeeld omdat ze sociaal wenselijke antwoorden geven of onbedoeld in hun antwoorden worden gestuurd door doelen die de organisatie heeft geformuleerd op het gebied van cultuurverandering.

Een derde valkuil is dat managers en medewerkers in organisaties gaan anticiperen op datgene waarover gerapporteerd wordt. Wie weet waarop gestuurd wordt, zal zorgen dat hij goed scoort op wat in de rapportages verschijnt. Bovendien geldt dat medewerkers die moeten kiezen tussen het halen van kwalitatieve doelen en kwantitatieve doelen, geneigd zullen zijn om te kiezen voor kwantitatieve doelen. Daarvan kunnen ze gemakkelijker aantonen dat ze zijn gehaald. Hierdoor bestaat het risico dat mensen zich niet meer richten op het hogere doel van de verandering maar op datgene dat gemeten kan worden.

Albert Einstein formuleerde het treffend: niet alles dat gemeten kan worden telt en niet alles dat telt kan ook daadwerkelijk gemeten worden. Het volgen van de voortgang van een cultuurverandering is niet eenvoudig. Dat betekent niet dat we het dan maar moeten opgeven. Wie inzicht wil krijgen in de organisatiecultuur moet zich alleen niet blindstaren op meetbare indicatoren, maar zal zich moeten verdiepen in het daadwerkelijke gedrag in organisaties en de drijfveren van medewerkers. Dat vraagt naast zorgvuldig gebruik van bijvoorbeeld surveys om de beleving van medewerkers te meten, ook andere onderzoeksmethoden. Zo kan het gedrag van medewerkers in bepaalde organisatieonderdelen worden geobserveerd om inzicht te krijgen in hoe zij zich in de dagelijkse praktijk gedragen. Door een combinatie van interviews, observaties en vragenlijsten kan daarnaast goed in kaart worden gebracht tot welk gewenst en ongewenst gedrag de sturing in een organisatie leidt.

Niet voor niets is juist het combineren van verschillende onderzoeksmethoden een beproefd concept in de gedragswetenschap.

Femke de Vries is managing partner bij &samhoud, bijzonder hoogleraar toezicht aan de RUG en oud-bestuurslid van toezichthouder AFM. Reageer via expert@fd.nl.

Deze expertbijdrage is oorspronkelijk verschenen in het Financieel Dagblad en is voor FD-abonnees ook te lezen via https://fd.nl/auteur/femke-de-vries.

Share and Enjoy:
  • Print
  • Facebook
  • Twitter
  • LinkedIn
  • email

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *